Gestire il personale negli Enti Locali: la selezione

articolo con Loredana Paradiso

Indice:

Premessa

1. Il processo organizzativo della selezione

2. Un modello per la progettazione della selezione

3. Il percorso metodologico

4. Conclusioni

Bibliografia

Premessa

I cambiamenti in atto nella Pubblica Amministrazione, in particolare negli Enti Locali, hanno visto il legislatore operare coerentemente sia sul fronte istituzionale che su quello gestionale, attraverso l’introduzione di strumenti che concretamente danno la possibilità al management pubblico di aprire spazi di modifica in direzione di una “aziendalizzazione” (Borgonovi, 1996).

All’interno di un panorama sostanzialmente positivo mancano degli intenti decisi verso una riforma degli strumenti di gestione del personale tanto da poter affermare che le amministrazioni pubbliche “manchino di una politica del personale degna di questo nome” (Rebora, 1995).

In attesa che a livello istituzionale vengano affrontati alcuni vincoli di natura generale, le singole amministrazioni devono trovare delle modalità che, tenendo conto della normativa vigente, operino elevando il livello complessivo di coerenza nella gestione delle persone, peraltro risorsa altamente critica in aziende prevalentemente di servizi.

In particolare uno dei momenti cruciali è rappresentato dalla selezione che, svolta in modo pedantemente burocratico, rischia di introdurre persone non coerenti con i profili professionali necessari all’organizzazione.

L’analisi del percorso di selezione in un Ente Locale implica almeno due livelli di osservazione: il processo organizzativo che pone in essere la selezione e la struttura metodologica con cui la stessa viene realizzata. L’obiettivo di questo contributo è quello di avviare una riflessione su questi due livelli, articolando delle proposte operative per migliorare la coerenza tra il profilo descritto dalla attività organizzativa e la persona selezionata.

1. Il processo organizzativo della selezione

Il processo di selezione si articola attraverso l’intervento di soggetti organizzativi diversi: alcuni interni quali l’unità organizzativa concorsi, la direzione del personale e il settore che accoglierà il candidato selezionato; altri esterni quali consulenti di selezione o esperti della materia o della funzione oggetto della selezione.

Nella maggioranza dei casi è la funzione amministrativa che presiede e coordina il processo di selezione che risulta essere diviso in due parti: la prima amministrativa afferente al servizio concorsi che regola le fasi di istituzione e avvio del concorso, la seconda tecnica - metodologica curata dalla commissione di concorso responsabile della programmazione e della realizzazione della selezione sul piano metodologico. La funzione amministrativa si occupa quindi di tutte le fasi comprese tra il momento di istituzione del concorso e il momento di espletamento. In sequenza temporale prepara l’atto di definizione della necessità di procedere al reperimento di personale, la redazione del bando di concorso, la pubblicizzazione dello stesso, la nomina della commissione di concorso e la raccolta delle domande.

La funzione tecnico - metodologica realizzata dalla commissione di concorso invece cura le fasi esecutive del concorso: valuta le domande pervenute, redige le prove di concorso, realizza la selezione, valuta le prove e approva la graduatoria finale.

La criticità più consistente di tutto il processo organizzativo del percorso di selezione è dato dal fatto che l’attività dell’unità organizzativa concorso precede le azioni realizzate dalla commissione di concorso. Si è di fronti ad una gestione sequenziale delle diverse funzioni del processo di selezione dove invece sarebbe necessaria una profonda integrazione interfunzionale.

Il processo di selezione è un classico processo interfunzionale che, per avere successo, deve vedere cooperanti sia la Direzione del Personale che la Linea a cui la figura professionale in selezione è destinata. Queste considerazioni mettono in luce innanzitutto un ruolo necessario di forte presidio del processo della Direzione del Personale che deve passare da un ruolo prevalentemente centrato sulla Amministrazione ad uno di Sviluppo delle risorse umane (Costa, 1992).

A questo si possono aggiungere due considerazioni: la prima riguarda gli ostacoli culturali al lavoro orizzontale, che superi le virtuali, ma perfettamente operanti barriere organizzative; la seconda considerazione riguarda l’equilibrio necessario tra i settori a servizio dell’intera organizzazione (es. Ragioneria, Personale, Sistemi Informativi) e quelli che si possono definire di linea, che hanno un rapporto diretto con i cittadini. Facendo tesoro dell’esperienza del settore privato in termini di gestione del personale, è opportuno superare la fase di eccessivo accentramento e specializzazione, per arrivare direttamente a modalità “pervasive e despecializzate” (Costa, 1992). Questo significa cercare di superare gli steccati funzionali, creando cultura di cooperazione, con un grande ed operativo coinvolgimento della linea a cui la persona è destinata.

Uno dei problemi più rilevanti nelle modalità di selezioni tradizionali riguarda l’assenza di un momento di programmazione che integrando gli aspetti amministrativi e quelli metodologici garantisca una coerenza tra obiettivi organizzativi - scegliere la persona più idonea per una posizione organizzativa specifica - e gli strumenti di selezione utilizzati.

A questo livello di riflessione è possibile iniziare a porsi la domanda: quali meccanismi operativi potrebbero favorire un processo di integrazione tra la funzione amministrativa e la funzione tecnica - metodologica?

Nel percorso sopra delineato l’attività di preparazione del bando di concorso rappresenta l’atto attorno a cui si può realizzare questo intento organizzativo. Esso è infatti il documento ufficiale che raccoglie tutte le norme di partecipazione al concorso, regola il concorso nei suoi diversi aspetti metodologici ed è lo strumento con cui l’azienda pubblicizza l’intenzione di procedere ad una selezione.

Quindi contiene le informazioni relative al profilo professionale ricercato, alle prove di selezione, alle norme che regolano l’accesso e lo svolgimento del concorso, al titolo di studio richiesto, ai termini di scadenza della domanda e ai contenuti delle prove. Il bando di concorso rappresenta una “legge quadro” del momento di selezione che condiziona e orienta tutto il processo concorsuale.

Il bando di concorso, quindi, non può essere interpretato come un semplice atto di natura amministrativa: esso assume la valenza di uno strumento di programmazione.

A partire da queste considerazioni appare evidente che la redazione del bando orienta e vincola tutto il processo di selezione in quanto è uno strumento che nel contempo ha una:

• funzione amministrativa poiché è un atto amministrativo che regolando tutti gli aspetti del percorso di selezione sul piano dei diritti e doveri dei candidati e dell’Ente che realizza il concorso, definisce le norme di partecipazione e di realizzazione del concorso;

• funzione programmativa in quanto definisce il profilo professionale ricercato, i titoli d’accesso per partecipare alla selezione ma soprattutto indica la tipologia delle prove di selezione, i parametri di valutazione delle stesse.

• funzione di pubblicizzazione in quanto è l’atto con cui l’Ente Locale informa gli aspiranti candidati di tutti gli aspetti giuridici e tecnici del percorso concorsuale. Questa funzione assume un ruolo rilevante nel rapporto con i candidati in quanto può attivare, nel caso in cui il profilo professionale sia descritto in modo completo, un processo di autoselezione nei potenziali candidati.

La maggiore criticità nell’attuale percorso di selezione è data dalla netta divisione, dallo scollamento organizzativo tra la fase di redazione del bando concepita ad oggi come azione esclusivamente amministrativa e la fase di espletamento del concorso a cura della commissione di concorso considerata come il momento esecutivo del processo di selezione.

Se la definizione del bando di concorso è svolta esclusivamente dalla funzione amministrativa, come spesso accade, la scelta delle prove di concorso ripercorrerà la tradizione imperante nei concorsi pubblici, con prove sempre uguali, qualsiasi sia la posizione ricercata e senza nessun tentativo di utilizzare metodologie e strumenti che i selezionatori hanno, in questi anni, articolato in modo sofisticato (Brunet, 1992) .

Ogni selezione dovrebbe essere sempre diversa, in funzione del profilo professionale ricercato. La scelta delle prove dovrebbe seguire il criterio della coerenza metodologica tra contenuti delle competenze del profilo professionale e caratteristiche delle prove di selezione.

Questa premessa richiede un intervento organizzativo sul processo di selezione che centri la sua attenzione sulla redazione del bando di concorso come il momento centrale di tutto il processo selettivo recuperando tutte le funzioni del bando: quella amministrativa, quella progettuale, quella informativa con un obiettivo anche di autorientamento.

Il primo intervento che si può realizzare riguarda l’ampliamento della titolarità dei soggetti che partecipano alla progettazione dello stesso: se ad oggi la redazione del bando è a cura dell’unità organizzativa concorsi, un cambiamento in funzione di una visione progettuale di questo strumento potrebbe essere la progettazione del bando di concorso da parte di tutti i soggetti che partecipano al percorso di selezione.

In particolare dovrebbe essere il frutto di un lavoro di team composto da persone appartenenti alla direzione del personale competenti del versante amministrativo e della selezione, da persone esperte delsettore a cui fa riferimento il reperimento (educazione, urbanistica e così via) e da eventuali esperti esterni delle diverse materie specialistiche.

Per concludere, nella costruzione del percorso organizzativo della selezione, diventa importante attivare un processo di rinnovamento dell’impianto complessivo che superi l’esclusivo livello amministrativo. La fase di istituzione del concorso deve essere preceduta da un momento di programmazione della selezione che veda impegnati i differenti soggetti che, a diverso titolo, possono prefigurare il profilo professionale da ricercare e le competenze necessarie per aderire al profilo richiesto.

2. Un modello per la progettazione della selezione

Sul piano organizzativo è possibile realizzare l’integrazione tra i diversi soggetti che intervengono nel percorso di selezione attraverso la nomina della commissione di concorso - composta dal responsabile degli atti amministrativi del processo di selezione, da un esperto di selezione e dal responsabile del settore che accoglierà la persona selezionata - prima della realizzazione di tutti gli atti amministrativi necessari per porre in essere l’istruttoria concorsuale. In questo modo i soggetti, in relazione alle proprie competenze, si occuperanno di tutti gli aspetti del percorso di selezione sia programmativi sia amministrativi nelle diverse fasi del concorso.

In particolare l’esperto di selezione – figura che sarà necessario prevedere anche all’interno delle pubbliche amministrazioni - in collaborazione con il responsabile del settore seguirà la fase di progettazione tecnica della selezione, mentre la funzione amministrativa avrà il compito di supportare il lavoro della commissione sul piano amministrativo e organizzativo e nello specifico dovrà redigere tutti gli atti amministrativi necessari per l’istituzione e lo svolgimento del concorso.

Il percorso di selezione si può distinguere in quattro fasi:

• la fase amministrativa si definiscono gli atti amministrativi necessari per porre in essere e concludere la procedura concorsuale ovvero la nomina della commissione a cura dell’unità organizzativa concorsi;

• la fase progettuale che comprende la progettazione e/o la descrizione di tutti gli elementi costitutivi del bando di concorso. La novità consiste nel fatto che il bando di concorso è redatta dai soggetti che progettano e realizzano la selezione. In particolare il compito della commissione di concorso sarà quello di:

1. descrizione del profilo professionale: si realizza a partire dall’analisi della posizione organizzativa per rilevare il ruolo oggetto della selezione: le caratteristiche funzionali della posizione, mansioni, categoria, qualifica, titolo di studio, ambiente di lavoro, orario, possibilità di carriera; mentre il profilo professionale di individuare le caratteristiche psicologiche richieste, le esperienze realizzate, le conoscenze di base. La definizione del profilo professionale è il risultato di un processo organizzativo volto a individuare le necessità del settore che accoglierà la persona selezionata. La raccolta delle informazioni permette di definire il curriculum ideale in base al quale dovrebbe essere progettato il bando di concorso.

1. La scelta delle prove di concorso - la commissione di concorso in relazione alle caratteristiche del profilo professionale individua le aree di valutazione ( conoscenze, capacità, competenze, motivazione) sulle quali si realizza la selezione. Per ciascuna sceglie lo strumento di selezione più adeguato per sondare l’area in oggetto.

1. La definizione dei titoli culturali e professionali - è un passaggio molto importante nella progettazione del bando perché incide in modo pregnante sull’esito del concorso. Un ostacolo alla realizzazione di un percorso selettivo efficace è dato dal peso dei titoli che incidono in modo indiscriminato sugli esiti della selezione. Infatti in un concorso il punteggio relativo ai titoli di servizio e culturali si somma al punteggio acquisito dal soggetto nelle prove scritte e orali cambiando gli esiti della graduatoria. I titoli diventano un elemento quantitativo che incide nel merito della selezione sino a generare situazioni paradossali per cui una persona vince un concorso in base all’incremento di punteggio dato dai titoli. I titoli diventano una sorta di asso vincente che cambia le posizioni in graduatoria dei concorrenti e influenza l’esito del concorso. limita le possibilità delle commissioni di scegliere la persona più adeguata per quel profilo. In questo caso la graduatoria finale non rispecchia in ordine di capacità e competenze le posizione dei candidati perché i titoli influiscono in modo del tutto arbitrario sulla posizione finale del candidato. A partire da questa valutazione emerge l’interrogativo: come utilizzare i titoli culturali e di servizio all’interno di un concorso? A nostro avviso per evitare che i titoli possano essere l’elemento responsabile della nomina di un candidato è possibile utilizzarli come elementi costitutivi del curriculum e come tali oggetto di valutazione nella prova orale.

• la fase di pubblicizzazione orientata a informare tutti i potenziali candidati dell’istituzione di un concorso

1. la fase concorsuale che comprende una fase di back-office realizzata dalla commissione e una fase di -------- -------- relativa al momento di espletamento del concorso

La fase di back office è suddivisa in due momenti:

1. il primo precede lo svolgimento del concorso ed è finalizzato alla valutazione dei titoli, alla definizione dei paramentri di valutazione. A questo proposito è importante ricordare che un problema che si presenta nella selezione delle aziende pubblica riguarda la definizione dei parametri di valutazione Difficilmente infatti le commissioni definiscono dei criteri di valutazione. Soprattutto nella correzione dei temi il criterio generale di valutazione è la correttezza dei contenuti e la modalità di esposizione. Le prove orali impostate sulla valutazione della conoscenza seguono lo stesso criterio. E’ chiaro che nel momento in cui si definiscono prove concorsuali diversificate è indispensabile definire dei parametri di valutazione per ogni prestazione realizzata dal canidato su ciascuna area.

Quindi è indispensabile definizione dei criteri di valutazione che potrebbero essere rappresentati da una check list che contiene nel dettaglio i fattori da rilevare delle diverse aree di valutazione. Solo in questo modo la valutazione può definirsi oggettiva.

1. il secondo segue il concorso e comprende la correzione delle prove, la definizione della graduatoria, la redazione del verbale del concorso.

Questo modello prevede la stretta integrazione della funzione amministrativa con i soggetti che si occupano della selezione sul piano dei contenuti. La funzione amministrativa è a supporto di tutto il processo e svolge una funzione di consulenza per gli aspetti procedurali. A nostro avviso questa modalità restuisce ad un percorso tecnico la dignità progettuale.

3. Il percorso metodologico

Una selezione può definirsi accurata nel momento in cui gli strumenti di selezione sono coerenti con l’area della valutazione. E’ proprio su questo punto che ora intendiamo porre la nostra attenzione per individuare da un lato le criticità dell’attuale struttura metodologica e dall’altro alcune proposte di cambiamento.

L’analisi delle prove di selezione adottate nelle aziende pubbliche (Ministeri, Asl, Enti Locali) permette di rilevare che l’impianto metodologico complessivo è costituito da due prove scritte e una prova orale. La prova scritta, sotto forma di tema o questionario, è lo strumento principale adottato nei concorsi a fianco del colloquio che, nella maggioranza dei casi verte sulle materie dello scritto. Ne consegue che la prova scritta e la prova orale sono destinate entrambe a valutare un’unica area di competenza: la conoscenza. L’assunto di base di questa scelta consiste nella convinzione che il grado di preparazione teorica possa garantire la qualità della prestazione.

Se si ripercorre la storia degli Enti locali è possibile individuare i motivi di ordine culturale che hanno influenzato questa prassi: sia le funzioni direttive sia le funzioni esecutive erano e sono chiamate a garantire la corretta esecuzione delle procedure amministrative e burocratiche. Le competenze richieste a un funzionario non erano e, purtroppo non sono, competenze manageriali rivolte allo sviluppo e potenziamento dei servizi, alla gestione del personale bensì a competenze amministrative giuridiche finalizzate a garantire la corretta esecuzione degli atti. Sul piano della selezione questo ha comportato una predominanza assoluta delle prove orientate alla valutazione della conoscenza, del sapere giuridico amministrativo.

In un’ottica di management pubblico la conoscenza non può essere considerata un pre-requisito né della capacità tecnica, né delle capacità relazioni, gestionali e non solo non garantisce che il soggetto sia in grado di applicare in modo corretto i dati teorici a un contesto operativo ma esclude la possibilità di sondare altre aree di valutazione essenziali per la valutazione del potenziale di un candidato. Nello specifico l’analisi della conoscenza non permette di valutare la capacità del candidato di tradurre e articolare il suo sapere in scelte gestionali, relazionali o operative precise.

In particolare alcune aree di valutazione importanti quali le competenze (analisi delle capacità di problem solving, di intelligenza sociale, di osservazione, analisi, pianificazione e intervento) e la motivazione al ruolo devono rientrare a pieno titolo nelle aree di valutazione oggetto della selezione. Al momento attuale motivazione, capacità gestionali e relazionali non hanno di fatto alcuno spazio nella progettazione della selezione del personale nelle aziende pubbliche .

Il primo passo da compiere nella progettazione di una selezione riguarda la definizione del profilo professionale che nell’ipotesi attuale dovrebbe essere realizzata in sede di progettazione del bando di concorso. La descrizione del profilo professionale permette di individuare gli skills necessari per svolgere il ruolo e di conseguenza permette di risalire alle aree di valutazione della selezione.

Le aree di valutazione che possono diventare un riferimento nella progettazione della selezione sono:

• le competenze costituite dall’insieme delle conoscenze (sapere), attitudini ( saper essere), abilità (sapere tecnico) del candidato, le capacità organizzative ( saper gestire in un contesto organizzativo)

• la motivazione definita come la spinta, la tensione a realizzare un particolare percorso professionale.

L’individuazione delle aree di valutazione e della loro articolazione in conoscenze , capacità e abilità orienta la scelta dello strumento di selezione più adeguato per l’analisi della specifica area di selezione. La progettazione delle prove deve rispettare un criterio di coerenza metodologica tra le aree di valutazione ( conoscenza, competenza e capacità) e gli strumenti di selezione.

Ogni area di valutazione dovrebbe essere sondata con una metodologia specifica. Se si definisce che le aree di valutazione sono la conoscenza, la competenza, le capacità e la motivazione si deve accettare che le prove dovranno sondare questi aspetti.

Il problema che si presenta a questo punto riguarda i vincoli legislativi che limitano la scelta degli strumenti di selezione da adottare nei concorsi.

L’impossibilità di operare una scelta verso metodologie attive ci ha orientato verso lo studio di ipotesi che potessero rispondere ai vincoli legislativi ma anche ai criteri di coerenza metodologica per svolgere una selezione accurata.

Le prove scritte danno la possibilità di evidenziare diverse competenze del candidato.

Questionari e temi su ambiti specifici possono evidenziare le conoscenze.

All’interno dei temi è possibile richiedere una dimensione progettuale per evidenziare, a fianco delle conoscenze, le abilità cognitive di costruzione di una sequenza progettuale, la gestione della complessità, la capacità di scegliere gli interlocutori appropriati, le eventuali verifiche che il candidato sa costruire.

Infine è possibile utilizzare dei casi, di diversa complessità, per identificare le abilità del candidato di districarsi in una situazione complessa mantenendo un equilibrio tra sollecitazioni di diversi interlocutori.

Il caso, utilizzato prevalentemente in ambito didattico, è una storia, un evento che viene fatto accadere in una realtà simile a quella per cui il candidato è selezionato. In questa storia vi sono dei protagonisti che compiono errori nello svolgimento del loro ruolo, che vanno a costituire dei problemi per un personaggio con un ruolo simile a quello per cui candidato è selezionato.

Al candidato si richiede di analizzare la storia e di esplicitare come, nei panni del personaggio rappresentante il ruolo in selezione, si comporterebbe di conseguenza.

Il caso, come si può intuire, è uno strumento molto realistico, che consente di approfondire non solo le conoscenze, ma soprattutto le abilità cognitive della persona che lo risolve. Inoltre, descrivendo degli errori di ruoli adiacenti o superiori, si possono intravedere le capacità del candidato nel gestire le relazioni problematiche in modo equilibrato.

La prova orale spesso fino ad oggi progettata come lo strumento che approfondisce le aree della prova scritta, quindi la conoscenza, può diventare uno strumento di valutazione delle competenze relazionali e della motivazione.

L’analisi delle competenze relazionali o di alcune competenze tecniche si può realizzare attraverso strumenti di selezione attivi quali una simulazione. Ad esempio la gestione di una lezione per degli insegnanti, la simulazione di un intervista per un addetto stampa, la simulazione operativa per in addetto informatico.

L’analisi della motivazione può essere facilmente indagata attraverso il colloquio.

Esso consente di indagare la storia del candidato, le motivazioni per la scelta professionale, il curriculum scolastico e lavorativo, gli obiettivi del presente investimento professionale, lo sviluppo professionale che prevede o immagina. Inoltre le modalità di comunicazione del soggetto, la capacità di esposizione, l’abilità nel creare un clima positivo, l’immagine di sé che riesce a trasmettere, la capacità di mantenere l’attenzione da parte dell’interlocutore e così via, sono importanti segnali di coerenza o meno della persona con il profilo organizzativo disegnato.

Le prove elencate, nella loro dimensione innovativa, necessitano di essere progettate da persone con un certa esperienza nell’ambito della selezione.

Questo significa che le aziende pubbliche che vorranno iniziare a praticare la selezione in modo coerente dovranno, in un primo tempo, utilizzare degli esperti esterni, e se necessario prevedere la costruzione di profili interni di esperti di selezione. Come è noto la legge 142/19990 permette la nomina di esperti di selezione nelle commissioni di concorso. Questa azione è un preciso intento del legislatore di uscire da una gestione “artigianale” dei concorsi e di rendere la selezione un momento qualitativo a servizio dell’organizzazione.

4. Conclusioni

Per trasformare il reclutamento e la selezione da passivo momento burocratico a luogo attivo di gestione di una delle risorse chiave della pubblica amministrazione, quelle umane, è necessario operare a diversi livelli. Dal punto di vista politico è necessaria la consapevolezza di questo valore delle risorse umane, superando atteggiamenti esclusivamente sanzionatori e di lamentela, per impostare una politica attiva di gestione delle risorse umane che si sostanzi in una scelta tecnica di una Direzione del Personale di alto profilo, che integri e superi la logica di mera amministrazione del personale.

E’ questa Direzione del Personale, progettata in un’ottica di sviluppo, che deve reggere i fili dell’integrazione strutturando team di selezione interfunzionali integrati con competenze esterne. Infine è necessario costruire le competenze dei selezionatori che analizzando i profili necessari alle organizzazioni, superando gli esclusivi criteri da pianta organica, sappiano progettare e utilizzare gli strumenti di selezione più idonei.

Bibliografia

Borgonovi E., Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche Egea, Milano, 1996

Brunet, G., Il processo di reclutamento e selezione in Costa, 1992

Castiello d’Antonio H, Scegliere per eccellere, Ipsoa, 1990

Costa G., Le attività della Direzione del Personale: un modello di analisi in Costa G. (a cura) Manuale di Gestione del Personale, UTET, Torino, 1992

Levati W. Saraò M.V., Assessment Center, Franco Angeli , Milano, 1993

Rebora G., Organizzazione e politica del personale nelle amministrazioni pubbliche, Guerini, Milano, 1995

Spencer L.M. Spencer M.S. , Competence at Work, John Wiley & Sons,1993.