Un esempio di cooperazione scuola impresa

L’esperienza

L’esperienza che viene descritta in questo articolo nasce all’interno del protocollo di intesa tra Confindustria e Ministero della Pubblica Istruzione e si sostanzia nel peculiare contesto della provincia di Como, nell’ambito delle iniziative attuate dall’Unione Industriali per aprire un colloquio più ampio e duraturo con il mondo della scuola.

In particolare viene di seguito descritta una iniziativa attuata tra Gruppo Giovani Industriali e i Presidi delle Scuole Medie Superiori della provincia comasca. Il terzo soggetto è costituito dalla Scuola di Direzione Aziendale dell’Università Bocconi che ha fornito il supporto formativo e metodologico.

L’aspetto interessante di questo caso è costituito sia dal metodo individuato per costruire questo legame di cooperazione scuola—impresa , sia dai risultati che si sono ottenuti.

L’esperienza sta continuando ancora mantenendo il metodo individuato e modificando i contenuti, che in questa seconda fase si stanno orientando verso l’attuazione di progetti in alcune scuole.

Il contesto

L’Associazione Industriali di Como, su iniziativa del gruppo giovani, sta da anni attuando dei programmi per favorire un incontro tra il mondo dell’impresa e quello della scuola.

Tali attività nascono dalla consapevolezza della centralità della scuola nell’operare da un lato un servizio adeguato ai giovani, per la costruzione di una professionalità aggiornata e spendibile sul mercato del lavoro, dall’altro alle imprese che possono trovare profili professionali più coerenti con le loro esigenze.

In questa direzione vengono da tempo proposte delle iniziative informative verso gli insegnati delle scuole superiori concernenti il mondo dell’impresa e il contesto socio-economico di riferimento. .

Nel 1992 i Giovani Industriali progettano di rivolgere la loro attenzione ai Presidi, individuati come figure fondamentali nell’ambito della scuola, e non ancora interessati ad iniziative specifiche. La loro intuizione è quella di offrire una iniziativa che consenta ai Presidi di apprendere strumenti per la valorizzazione del loro ruolo manageriale.

Dopo qualche riflessione viene scartata l’ipotesi di offrire un corso di formazione per due motivi. Il primo è che nell’ambito del protocollo di intesa tra Confindustria e Ministero della Pubblica Istruzione viene offerto ai Presidi un Corso di Formazione Manageriale di buona qualità a cui molti potenziali utenti hanno già partecipato; il secondo motivo è che l’offerta di un corso equivarrebbe ad una impostazione di sudditanza implicita in cui l’Associazione, depositaria di un know how di qualità superiore, offre una occasione di apprendimento. I Giovani Industriali, vorrebbero viceversa sviluppare occasioni di apprendimento paritarie, senza un aprioristico riconoscimento del valore superiore della cultura d’impresa.

Si è allora progettato un percorso che prevedeva le seguenti fasi:

• un prima giornata con l’obiettivo di apprendere un linguaggio e di accostarsi ad un modello che consentisse di analizzare la scuola come una organizzazione complessa;

• un approfondimento per gruppi di lavoro su alcune tematiche ritenute rilevanti per attuare l’analisi delle incoerenze e la riprogettazione di alcuni aspetti dell’« organizzazione scuola >>.

Dopo la prima giornata sui temi organizzativi tenuta alla SDA Bocconi il contenuto dell’approfondimento è nato dalle considerazioni di alcuni presidi che rifiutavano l’attribuzione di “ruolo manageriale” alla loro attività, non tanto per la indubbia dimensione gestionale, quanto per la compressione procedurale che, di fatto, impediva a loro avviso il manifestarsi di effettiva discrezionalità nell’ambito di esercizio del ruolo.

L’approfondimento è stato allora progettato per rispondere alla domanda: è possibile un ruolo manageriale del preside?.

Tale risposta voleva uscire dallo stereotipo evocato dalla troppo usata parola << manager >> per entrare in un dettaglio operativo utile poi per esercitare concretamente il ruolo.

Si sono allora individuati tre gruppi costituiti congiuntamente da alcuni presidi e da alcuni giovani industriali con l’obiettivo di analizzare tre aree tematiche individuate come cruciali nell’ambito dellagestione di una organizzazione complessa.

Le tre aree tematiche riguardavano:

• le strategie attuate dall’organizzazione scuola e lo spazio di discrezionalità del preside nel definirle/orientarle;

• i meccanismi operativi presenti nell’organizzazione, la loro adeguatezza rispetto alle possibili strategie e la possibilità o meno del preside di intervenire in termini progettuali;

• i meccanismi operativi di gestione del personale (individuati come area critica).

Anche per questi ultimi due ambiti si analizzavano gli spazi di discrezionalità del preside.

I tre gruppi di lavoro sono stati costituiti con i Presidi interessati alle aree tematiche e con due giovani imprenditori con un ruolo di tutorship.

Il metodo utilizzato

I giovani industriali hanno predisposto con i consulenti delle griglie per il lavoro di gruppo che fornissero il contenitore in cui orientare le discussioni. Esse sono riportate di seguito:

SCHEDA PER LAVORO DI GRUPPO - « STRATEGIE »

Lo scopo di questo gruppo è di analizzare gli outputs della organizzazione scuola per trasformarli in OBIETTIVI.

Gli obiettivi dovrebbero contenere al loro interno dei possibili indicatori di verifica. Dopo questo passaggio logico si potrebbero analizzare gli spazi di discrezionalità del singolo istituto (e quindi del preside) nella definizione di questi obiettivi.

SCHEDA PER LAVORO DI GRUPPO - « MECCANISMI OPERATIVI »

Lo scopo di questo gruppo è di analizzare i meccanismi operativi (ovvero le regole ufficiali di funzionamento) per vedere quali di essi sono predefiniti e quali sono istituibili / modificabili dai presidi.

Un secondo passaggio logico potrebbe essere di indagare se questi meccanismi sono adeguati o sono di ostacolo ad una gestione efficace / efficiente dell’organizzazione scuola.

Si ricorda che fanno parte dei meccanismi operativi:

modalità di lavoro, programmazione e controllo

le regole di gestione delle informazioni

i criteri di allocazione delle risorse economiche e tecnologiche

le modalità istituzionali di rapporto con i genitori e i discenti

SCHEDA PER LAVORO DI GRUPPO - « GESTIONE DEL PERSONALE »

Lo scopo di questo gruppo è di analizzare gli strumenti di gestione e motivazione del personale distinguendo tra quelli che sono rigidamente definiti dall’esterno e quelli sui quali il preside può agire.

Il secondo passaggio logico potrebbe consistere nel trovare le leve ad alta motivazione sulle quali il preside può agire.

I tre gruppi hanno iniziato separatamente a lavorare discutendo sulle schede loro proposte. Contemporaneamente alla conoscenza reciproca tra i diversi componenti del gruppo ha preso forma una modalità di lavoro che cercava di rispondere alle curiosità reciproche. In altre parole i presidi erano interessati al concreto mondo dell’impresa raccontato dai giovani imprendi-tori con i quali stavano lavorando e contemporaneamente gli imprenditori volevano approfondire le diversità che apparivano tra le varie scuole.

Di conseguenza il lavoro dei gruppi si è tenuto alternativamente nelle aziende e nelle scuole delle persone che costituivano il gruppo, riservando una parte del tempo alla presentazione della realtà organizzativa di cui si era ospiti.

Gli aspetti impliciti del metodo

Il metodo descritto è stato progettato a tavolino per quanto riguarda gli aspetti formali del compito da realizzare da parte dei tre gruppi (obiettivi e schede).

Gli aspetti di processo, le visite incrociate, sono nate spontaneamente rispondendo alle esigenze di maggiore conoscenza reciproca che si andavano affermando.

Come spesso avviene, possiamo affermare ex-post, che questa è stata la parte più interessante ed innovativa dell’esperienza. Il processo realizzato ha assunto le caratteristiche di una cross cultural fertilization. Il fatto di lavorare insieme su dei temi ha reso necessario la costruzione di un linguaggio e di alcuni modelli di riferimento comuni. Ciò ha reso necessario il “disvelamento” di ciò che viene considerato spesso un “apriori” nei modelli organizzativi e di comunicazione vigenti nei diversi contesti.

Le caratteristiche culturali della singola organizzazione, riferendosi principalmente all’universo di significati e di valori condivisi dal gruppo, non sono visibili all’interno, dagli abitanti il contesto organizzativo preso in esame.

E’ più facile per lo straniero, entrando in una realtà culturale diversa, con occhio attento, cogliere i significati soggiacenti che si cristallizzano negli aspetti simbolici dell’organizzazione: le modalità relazionali, i rituali organizzativi, la concezione del tempo, i simboli di status, solo per citarne alcuni.

Nel processo messo in atto dai gruppi la dimensione di incrocio tra le due culture si è messa in atto con una visita reciproca ai diversi luoghi di “produzione” delle diverse realtà.

Essa ha consentito agli “stranieri” di effettuare un viaggio reale in mondi diversi; in questi viaggi si sono potuti vedere gli spazi, le regole esibite, i simboli concreti in cui si coagula una visione del mondo; in altre parole si è potuta osservare l’altra “tribù” in un momento reale e quotidiano e non solo in un incontro formale troppo costretto dalle regole ufficiali.

Le modalità di svolgimento di questo processo, al di là delle aree di contenuto indagate, si sono rivelate cruciali. Il primo risultato concreto è stata una reciproca riduzione di pregiudizi e di fantasmi che per entrambi i mondi originavano da alcuni stereotipi culturali molto diffusi.

A titolo di esempio il mondo della scuola - e della Pubblica Amministrazione in genere - ha solitamente una grande sopravvalutazione della “libertà imprenditoriale” contrapposta alle “mani legate” del management pubblico. Analizzando nel concreto i meccanismi operativi e gli universi legislativi questo dato è stato dimensionato realisticamente ed entrambi i mondi hanno preso atto di reali vincoli ma anche di reali opportunità dei diversi contesti organizzativi.

D’altro canto il diffuso pregiudizio imprenditoriale verso la pubblica amministrazione vista come burocratico freno a qualsiasi iniziativa individuale, ha potuto confrontarsi con modalità di gestire dei diversi presidi molto differenziate tra loro, differenze che esplicitate hanno reso possibile l’individuazione di interpretazioni di ruolo molto diverse tra loro, pur all’interno di universi normativi uguali.

Il clima complessivo al termine del lavoro, di grande rispetto e di sintonia, sta a testimoniare come l’aspetto metodologico implicito sia stato una carta vincente. Tale esperienza dimostra come nei lavori di indagine e progettazione organizzativa, importanti sono gli aspetti di contenuto, di impostazione delle attività, ma ancor più importanti sono gli aspetti medodologici di cura dei processi sociali nei quali i diversi contenuti si costruiscono.

I processi sono il risultato delle concrete modalità di comunicazione delle persone reali, che si confrontano, negoziano, si arrabbiano, si risentono, costruiscono. La capacità di gestire costruttivamente tali processi concreti è la “conditio sine qua non” affinché i risultati siano seri e duraturi.

I risultati

Le schede seguenti redatte dai gruppi, sono un resoconto dei risultati di contenuto a cui i gruppi sono arrivati:

GRUPPO DI LAVORO: OBIETTIVI STRATEGICI

del Preside Bruno Saladino per il Gruppo di Lavoro:

La mission

Non è stato facile, all’inizio, definire, circoscrivere, puntualizzare compiti, procedure, obiettivi del Preside all’interno del sistema scuola che egli dirige. Affrontando il tema degli “obiettivi strategici” il gruppo si è dovuto misurare con i piani alti dell’Istituzione scolastica, con gli orizzonti più nobili e, per così dire, ultimi del sistema formativo e all’interno di questo con il ruolo del preside negli aspetti che sono o dovrebbero essere i più impegnativi, ma anche più gratificanti.

Proprio nel saper individuare e definire obiettivi, generali e specifici, perseguibili e verificabili, socialmente utili e democraticamente condivisi, si misura la capacità “strategica” del Capo di Istituto e, in definitiva la credibilità del suo ruolo di dirigente.

E allora, innanzi tutto, l’obiettivo ultimo, la mission: LA FORMAZIONE UMANA, CIVILE, CULTURALE

E PROFESSIONALE DEGLI ALLIEVI

Perché è chiara, ma è utile ribadirla, la specificità del servizio scolastico, la sua non omologabilità a nessun altro prodotto di qualsivoglia altra impresa umana, industriale, artigianale, di servizio che sia. Delicatezza del compito e peculiarità del prodotto dovrebbero di per sé sconsigliare tentazioni tecnocratiche, subalternità ad ogni forma di mercato, esasperata ricerca di standardizzazione dei risultati. Ma è altresì, vero che, pur presidiando la sua mission, la scuola non può restare estranea a quegli apporti della cultura aziendale che contribuiscano a potenziarne metodi, tecniche, procedure, sistemi di verifica.

L’output dunque, resta la formazione; la tensione del sistema deve persistere in questa direzione: il Preside occupa un posto strategico nel generare ed alimentare questa tensione.

Gli obiettivi

Ed ora veniamo agli obiettivi del lavoro del dirigente scolastico con relativi indicatori e strumenti di verifica, nonché agli spazi di discrezionalità connessi.

1. promozione dei valori fondamentali dell’uomo e della convivenza civile. Si tratta di lavorare alla costruzione del tessuto etico e civile degli adolescenti in un’epoca di profonde trasformazioni, contrassegnata da incertezza e disorientamento. Si tratta di mantenere al centro della propria azione, quali punti di riferimento, i valori della convivenza civile universalmente accettati, almeno nella cultura occidentale, e consolidatesi dall’Illuminismo ad oggi: la libertà, la solidarietà, la democrazia, il rispetto per la persona, la tolleranza...

Indicatori e strumenti di verifica:

Monitoraggio costante del livello delle relazioni umane esistenti all’interno dell’Istituto, ovvero osservazione del tasso di benessere/malessere (percentuale assenze, contenzioso amministrativo, voto di condotta, atti vandalici, rapporto discenti/docenti - non docenti);

partecipazione dei discenti agli Organi Collegiali (costruzione delle liste elettorali, gestione delle assemblee studentesche, proposte didattiche e integrative);

interazione con il territorio e con il sociale (richiesta di attività extracurriculari, volontariato, attività associative e politiche);

momenti di autovalutazione e di giudizio degli studenti sulla propria esperienza scolastica, (questionari, test);

comparazione fra ingresso e uscita (test ad hoc);

Spazi di discrezionalità (del Capo di Istituto):

Funzione di stimolo e di coordinamento degli OO.CC. nella direzione prefissata;

apertura della scuola al mondo esterno (Enti locali, Enti economici, associazioni, categorie, imprese...);

valorizzazioni delle componenti;

scelta e motivazione dei collaboratori;

adattamento del regolamento interno;

trasparenza delle procedure.

1. insegnare ad imparare.

Dalla constatazione dell’ormai insufficiente spendibilità del diploma di scuola media superiore nel mercato del lavoro e dalla improponibilità di un « sapere acquisito » in un’epoca di rapide trasformazioni deriva la necessità di convogliare il massimo delle risorse organizzative, gestionali, culturali, pedagogiche nella direzione:

B1) del potenziamento dell’autonomia critica e degli strumenti di lavoro individuale;

B2) della capacità di interagire in un gruppo e di stabilire sinergie positive.

Indicatori e strumenti di verifica:

la valutazione scolastica;

test ad hoc

Spazi di discrezionalità:

La valutazione come momento centrale dell’azione didattico—formativa;

Proposizione e valorizzazione di momenti di effettivo lavoro di gruppo (e relative “tecniche).

1. acquisizione di conoscenze culturali e di competenze professionali.

Se indispensabili appaiono al giovane diplomato le “abilità » evidenziate in B), è pur vero che la scuola deve saper fissare, e di volta in volta aggiornare, una quota di sapere minimo da impartire comunque. Ciò è tanto più necessario quanto più “professionalizzante” è l’Istituto in esame. Assicurare dunque, possibilmente a tutti i propri allievi, conoscenze e requisiti di base, verificabili e in grado di reggere all’impatto del mondo del lavoro e/ o degli studi universitari.

Indicatori e strumenti di verifica:

la valutazione scolastica;

richiesta di diplomati dal mercato del lavoro;

prosecuzione con esito positivo degli studi a livello universitario;

autovalutazione degli allievi sulla spendibilità delle competenze/ conoscenze acquisite.

Spazi di discrezionalità:

Coordinamento della programmazione didattica;

“Controllo” dei processi didattici;

Interventi di sostegno, di valorizzazione, di correzione...

1. disponibilità all'innovazione e al cambiamento.

Coerentemente a quanto sin qui sottolineato ed alla luce degli scenari professionali ed esistenziali possibili nei prossimi decenni, l’Istituto deve contrastare con non poche energie le resistenze omeostatiche del sistema e dei singoli (Operatori, discenti...).

La probabilità che nel corso di una vita si debbano radicalmente modificare abitudini, attitudini, conoscenze, lavoro sono divenute altissime. Saranno gli individui più “attrezzati” a reggere il confronto con il cambiamento, spesso improvviso.

Indicatori e strumenti di verifica:

momenti di “autogestione”;

livello di responsabilizzazione;

livello di propositività;

test sul grado di creatività sviluppato.

Spazi di discrezionalità:

Didattica alternativa e/o complementare (lezione non frontale, problem solving, analisi dei casi, analisi della contraddizione, della discontinuità, del negativo...);

confronto con l’esterno;

rapporto con il mondo della ricerca (università, scienza);

aggiornamento professionale;

orientamento;

progetti di sperimentazione/innovazione.

Concludendo: Il ruolo del Preside, in ambito strategico, appare determinante sia nella fase della progettazione, sia in quello del controllo e della verifica. Il Preside lavora nel cuore del sistema quale insostituibile interfaccia, snodo, mediazione tra le componenti in campo. Egli è preposto alla sorveglianza ed all’eliminazione degli attriti di una macchina complessa che coltiva l’ambizioso obiettivo della formazione umana. Una scuola con un buon Preside ha qualche probabilità in più di funzionare dignitosamente e di conseguire qualcuno degli obiettivi che ne giustificano l’esistenza.

GRUPPO DI LAVORO: I MECCANISMI OPERATIVI

del Preside Antonio Silva per il Gruppo di Lavoro

1. Abbiamo immaginato i meccanismi operativi del sistema scuola come un cuscinetto a sfere ruotantI attorno ad un perno, costituito dal preside (P). La metafora è di stampo meccanicistico perché di meccanismi si tratta ma anche perché dà conto della caratteristica strutturale dei meccanismi del sistema, che è la circolarità, con la reciproca interdipendenza di tutti gli elementi.

2. Il perno è immerso in un bagno di creatività. Fuor di metafora, il preside esplica, o dovrebbe esplicare, la sua attività di direzione con:

capacità innovativa, intesa come capacità di anticipare il problema e la possibile soluzione;

assunzione di responsabilità, per uscire dal tanto criticato, ma altrettanto comodo, ruolo del burocrate deresponsabilizzato disegnato dalla organizzazione ministerial-gerarchica del sistema;

autorevolezza, contrapposta ad autoritarismo, a sua volta articolata in: professionalità; competenza; capacità decisionale nell’individuare i mezzi migliori rispetto ai fini.

1. Il perno è solidale con l’anello interno del cuscinetto, costituito dagli Organi Collegiali, con i quali collabora e interagisce per le rispettive competenze, così come delineate dal D.P.R. 31 maggio 1974, n. 416:

Consiglio di Classe: “col compito di formulare al collegio dei docenti proposte in ordine all’azione educativa e didattica, e ad iniziative di sperimentazione, e coN quello di agevolare ed estendere i rapporti reciproci tra docenti, genitori ed alunni ;

Collegio dei docenti, che “ha potere deliberante in materia di funzionamento didattico dell’istituto;

Consiglio di istituto, che “delibera il bilancio preventivo e il conto consuntivo e dispone in ordine all’impiego dei mezzi finanziari per quanto concerne il funzionamento amministrativo e didattico dell’istituto ;

Giunta esecutiva, eletta in seno al Consiglio di istituto, che “predispone il bilancio preventivo e il conto consuntivo, prepara i lavori del Consiglio di istituto e cura l’esecuzione delle relative delibere”.

Preside e Organismi Collegiali, si collocano come centrali e nella loro interrelazione si individuano sia il ruolo manageriale del preside che i suoi spazi di discrezionalità. Il capo di istituto infatti presiede il consiglio di classe, il collegio dei docenti, la giunta esecutiva e fa parte di diritto del consiglio di istituto.

1. Le sfere che mettono in moto il sistema, sono costituite da:

modalità di lavoro, programmazione e controllo. Da questo punto di vista tutte le diverse componenti sono impegnate in:

definizione dell’organigramma, che individui con precisione compiti e responsabilità. In questa operazione prende corpo il meccanismo della delega, da parte del preside, di compiti specifici aspecifici collaboratori che diventano responsabili degli obiettivi;

definizione del progetto di istituto, magna Charta in cui si individuano i criteri generali della azione

educativa;

stesura del programma didattico, che contiene gli obiettivi scanditi per classe e per materia.

In tutte queste fasi assume notevole rilevanza la possibilità di poter disporre di incentivi. Diversamente dall’industria, nel sistema scuola non sono previsti incentivi diretti. Esisterebbe però, nella discrezionalità del preside, la possibilità di attivare incentivi indiretti legati al conferimento di incarichi ritenuti, di volta in volta dai docenti, incarichi di prestigio o comunque indici di un pubblico riconoscimento delle mansioni svolte e degli obiettivi realizzati. Gestione delle informazioni, con particolare riferimento a: modalità; quantità; qualità.

Questo particolare aspetto non ha potuto essere sviluppato in tutte le sue implicazioni che avrebbero richiesto una trattazione particolare. Ci si è limitati ad indicare, operativamente, l’introduzione di alcuni accorgimenti quali:

il cartellino identificativo che permetta di riconoscere il personale e le rispettive mansioni;

riunioni per progetto, trasversali rispetto alla composizione degli organismi collegiali. Le riunioni di questi ultimi dovrebbero essere limitate a quelle istituzionali, dal momento che risultano spesso pletoriche e inconcludenti;

personalizzazione e motivazione dei messaggi, ricorrendo anche a espedienti tecnici (casella postale del docente; diversa colorazione della carta a seconda della portata della comunicazione; ecc.).

criteri di reperimento e allocazione delle risorse economiche e tecnologiche.

Va segnalata innanzitutto la diversità tra istituti dotati di personalità giuridica (scuole e istituti di istruzione tecnica), più assimilabili ad una azienda almeno per quanto attiene la gestione del bilancio e le scuole non dotate di personalità giuridica (licei), semplici terminali del Ministero. Le proposte di riforma attualmente in discussione prevedono tuttavia l’estensione di tale prerogativa a tutti gli istituti. In via generale le risorse dovrebbero essere costituite, in entrata da:

trasferimenti dal ministero e da altri enti pubblici. Sono le risorse tradizionalmente oggi disponibili la cui portata, nella prospettiva di riforma, è destinata a scemare; autofinanziamento interno, con la richiesta agli utenti di contributi da destinare a specifici obiettivi; esterno, con la stipula di convenzioni o la ricerca di sponsor per particolari iniziative.

Tali voci, oggi di fatto inesistenti o impossibili da attivare (per le scuole non dotate di personalità giuridica), nella prospettiva di cui sopra dovrebbero poi essere utilizzate, in uscita:

per mezzo di un piano acquisti che consenta di razionalizzare e pianificare la spesa, realizzando altresì economie e risparmi sui costi; al fine prioritario di dotare gli istituti dei necessari supporti alla didattica, intesi sia come acquisto di materiali, 'il pagamento di personale esperto esterno, l’attivazione di corsi di aggiornamento e approfondimento.

Nella valutazione del rapporto attività/passività la scuola dovrà essere considerata non solo come luogo scolastico ma come bene economico complessivo al servizio della collettività. Si pensi alla mole di risorse, costituita da edifici, spazi e attrezzature, già oggi esistenti e spesso sottoutilizzate. A tal fine andrà strutturato un programma di utilizzo degli edifici, delle attrezzature e del personale che consenta di far interagire scuola e territorio.

Controllo qualità sul lavoro e sugli obiettivi, da scandire in tre momenti: in ingresso, tramite test, schede e altri strumenti consueti che consentano di definire il livello di partenza in cui si situano gli studenti; verifica di itinerari, con controlli disciplinari (di valutazione, valutazioni incrociate, griglie di verifica guidate, ecc.;

raccolta dati in uscita da: università, aziende, ex alunni

Resta aperto il problema relativo alle modalità di reperimento di tali dati stante la difficoltà nel conoscere la destinazione degli studenti in uscita.

Così come ci si interroga sul peso e sull’interpretazione da dare a tali informazioni, tenuto conto che si tratterebbe, nella migliore delle ipotesi, di meri dati statistici.

Prodotto in uscita. L’output è stato individuato nella identità culturale di istituto, che è l’identità che permetteva di distinguere, ieri, i maturati del Parini e, oggi, i laureati della Bocconi.

Tale valore dovrebbe essere riconoscibile all’interno, come senso di appartenenza; spendibile all’esterno, inteso come competenza e, in prospettiva, professionalità dal profilo forte e caratterizzato.

Un’ultima considerazione si impone sul meccanismo dei controlli “esterni” sulla funzionalità del sistema scuola così delineato nei suoi meccanismi operativi. I controlli oggi esistenti sono solo di tipo burocratico e risultano del tutto inefficaci per valutare gli obiettivi. Purtroppo anche le ipotesi di riforma sono, al riguardo, generiche quando non del tutto silenziose.

GRUPPO DI LAVORO: LA GESTIONE DELL’ISTITUTO SCOLASTICO CON PARTICOLARE RIFERIMENTO AL PERSONALE

del Preside Prof. Sergi, per il Gruppo di Lavoro

Lo scopo del lavoro è stato quello di analizzare la figura professionale del Preside con particolare attenzione alla gestione del personale.

Gli aspetti più salienti che hanno costituito elementi di riflessione, sono risultati:

a) lo stile di leadership;

b) la qualità della comunicazione.

Il metodo messo in atto, il più idoneo per poter gestire le diverse posizioni sull’argomento, è stato quello naturalistico, mediante il quale l’organizzazione è stata inquadrata come un SISTEMA APERTO dove l’influenza dei soggetti che vi operano portano il DIRIGENTE SCOLASTICO a ridefinire la sua funzione rispetto al passato, non potendo risolvere le questioni organizzative con il solo strumento della gerarchia.

All’interno di tale struttura dinamica e complessa il ruolo del Preside risulta centrale nella gestione del presente, dei cambiamenti in atto ed in vista di una qualificazione culturale della Scuola.

Gli obiettivi che sono stati individuati in relazione al ruolo del Preside, all’organizzazione e alla gestione delle risorse umane risultano:

OBIETTIVI

A) Conoscenza del personale

Strumenti: ricerca dati sulle attività disciplinari svolte; valutazione; decisione;

B) Motivazione del personale

Strumenti: attivare processi di delega; ridefinire responsabilità ed incentivarle adeguatamente; creare nuove figure professionali in vista della autonomia (didattica) .

C) Trasparenza e miglioramento delle relazioni

Strumenti: circolarità delle informazioni; controllare feed-back; valutare il grado di relazione tra persone e gruppi;

OBIETTIVI ORGANIZZATIVI

Sviluppo ed adozione di un progetto educativo d’istituto

Strumenti: esplicitazione della programmazione didattico-educativa

Aprire la scuola alle esigenze culturali e professionali del territorio

Strumenti: Predisporre modalità di comunicazione con l’esterno e allo stesso tempo difesa e protezione delle pressioni che dall’esterno possono venire alla scuola.

GESTIONE DELLE PERSONE

OBIETTIVI STRUMENTI

A) Miglioramento del clima

Strumenti: facilitazione sul piano organizzativo (spazi, orari, sussidi ecc.)

B) Delegare, coinvolgere e stimolare la crescita culturale e didattica dei docenti

Strumenti: fornire schede -griglie, modelli tracce di lavoro proposte materiali;

valutare in positivo le iniziative individuali per un miglioramento delle risorse;

coordinare costantemente lo sviluppo del lavoro secondo gli obiettivi, i valori a cui il gruppo si ispira;

costruzione di un RETICOLO ORGANIZZATIVO che consenta il raggiungimento degli obiettivi; la memoria del lavoro svolto; il tutoraggio; la formazione in servizi;

dipartimento per materie e per aree disciplinari; (selezione contenuti, scelta di metodi e verifiche);

INDICATORI DI VERIFICA

1) Consiglio di classe: (analisi dei verbali, delle assemblee di classe, stato di avanzamento della programmazione e valutazione);

2) Collegio dei docenti;

3) Consiglio d’Istituto;

dovranno essere rapportati a criteri di efficienza, partecipazione, autorealizzazione, rispetto individuale, libertà di comunicazione.

Una funzione determinante nelle riflessioni che si sono seguite è costituita dall’elaborazione e dalla adozione del PROGETTO EDUCATIVO D’ISTITUTO. Il PEI riflette la cultura organizzativa dell’istituto, esplicita i vari percorsi didattico-culturali attivando processi di comunicazione interna insieme agli spazi funzionali, entro i quali, il personale si dovrà muovere.

Gli strumenti che permettono l’avanzamento del PEI sono insiti nella PROGRAMMAZIONE didattico—educativa, la quale consente la verifica dei processi e del prodotto e quindi la valutazione della produttività della Scuola.

A rendere incisiva l’attività di programmazione, contribuisce senz’altro l’azione del DIRIGENTE SCOLASTICO, insieme ad una ridefinizione dei ruoli degli operatori interni di progettualità e responsabilità dei risultati. Controllo e verifica dei processi messi in atto nell’istituto, dovranno essere comunicati all’interno degli organi Collegiali, dove dovrebbero essere ridefiniti i ruoli, allontanando esigenze individualistiche che alimentano conflitti, per giungere ad un luogo atto alla progettazione degli interventi educativi. Su tale base il dirigente scolastico potrà orientare il personale verso la partecipazione in attività che si dovranno progettare rimotivando continuamente le persone coinvolte. Risulta importante un raccordo con le scuole del territorio in modo da creare le condizioni di un lavoro di equipe così da promuovere incontri tra docenti che operano negli stessi settori.

Il gruppo esprime l’esigenza di una maggiore circolarità di informazioni, ritenendo che il mezzo più idoneo per gestire la complessità è il CONSENSO che si può garantire una reale crescita culturale e professionale del personale.

Il preside-manager per tale attività deve fare affidamento

su sistemi: di autovalutazione; di giudizi riferiti al rispetto da parte di tutti delle regole che tutti insieme ci si è dati: non si giudicano perciò le persone, ma i fatti che portano le persone a scostarsi da regole che loro stessi hanno accettato liberamente. Per attivare i sistemi di verifica, valutazione e controllo, il preside-manager deve però avere tanto coraggio e non deve essere uno che “ama il quieto vivere e preferisce lasciare andare le cose come sono sempre andate” senza intervenire su comportamenti non conformi alle esigenze di funzionamento della scuola.

Conclusioni lavoro di gruppo: in definitiva il preside—manager è colui che si dà carico della funzionalità della scuola, della sua specifica scuola; utilizzando le conoscenze (logiche, metodi e strumenti) necessarie per << gestire aziende complesse e con processi differenziali >> quali sono oggi le scuole; sapendo però di dover mettere in campo, per essere veramente efficace, non solo competenze tecniche e professionali, ma valori quali coerenza, credibilità, coraggio, costanza di impegno, creatività, nella ricerca di soluzioni; essendo disposto a giocarsi come persona che svolge un « ruolo culturale >> che è diverso da quello che svolge quando insegna questa o quella materia, ma che non è meno importante per la crescita di tutti coloro che << vivono >> nella scuola volendo veramente « vivere la scuola >>.

Conclusioni

L’esperienza che è stata descritta di cooperazione tra scuo- la e impresa è stata a giudizio di chi l’ha vissuta, estremamente costruttiva.

Il metodo, in parte studiato, in parte costruito durante il lavoro ha consentito:

• di evitare che il mondo dell’impresa si ponesse in posizione << up » insegnando ai presidi come essere manager, istruendo un processo simmetrico di arricchimento reciproco in cui tutti hanno insegnato ed imparato qualcosa;

• di affrontare i pericolosi stereotipi che si annidano nelle coscienze di ciascuno non disvelandoli in modo teorico, ma confrontandosi concretamente nel merito di singoli aspetti della vita manageriale;

• di concludere che alcuni spazi della vita organizzativa della scuola possono essere oggetto di una interpretazione manageriale, ma che molti altri devono essere oggetto di una coerente revisione legislativa che allarghi le concrete autonomie dei Capi di Istituto affinché davvero essi possano indossare un ruolo manageriale a tutto tondo.

L’Unione Industriali di Como e alcuni Presidi facenti partedel gruppo, proprio per la grande soddisfazione tratta dall’esperienza descritta si sono fatti carico di proporla ad altre realtà territoriali che la stanno attuando nel rispetto delle relative peculiarità economico—sociali. A Como, invece, si intende continuare su questa strada passando da una fase diagnostica ad una fase di sperimentazione di intervento riorganizzativi. In pratica i gruppi sceglieranno ambiti sperimentali sui quali fungere da consulenti per quelle realtà scolastiche che vorranno introdurre sperimentazioni.

Bibliografia

GAGLIARDI, P. (a cura), Le imprese come culture, ISEDI, 1986.

SHEIN, E.H., Cultura d'azienda e leadership, Guerinim 1990.

PILATI, M. (a cura), << Cross culture », in Sviluppo e organizzazione, n. 138, 1993.

E. BORGONOVI, Ilpreside manager - A.N.P. (Associazione Nazionale Presidi), n. 5, agosto 1994.